چکیده

هدف: این مقاله می‌خواهد توضیح دهد که اگر توسعه رهبری به درستی طراحی و اجرا شود موثر خواهد بود، و نویسندگان مقاله این رویکرد را توسعه عامدانه نامگذاری می‌کنند.

روش‌شناسی طرح/رویکرد: این مقاله با ایجاد ارتباطات منحصر به فرد بین پیشرفت‌های اخیر در مدیریت سرمایه انسانی و عصب‌شناسی، مولفه‌هایی ارائه می‌کند که هر سازمانی می‌تواند از آنها برای بهبود قابل توجه بازگشت سرمایه در توسعه رهبری استفاده کند.

یافته‌ها: تخمین زده می‌شود که شرکت‌های ایالات متحده سالانه ۱۳ میلیارد دلار صرف توسعه رهبری می‌کنند. حال اگر توجه داشته باشیم که پژوهش‌های پرشماری نشان می‌دهند که اکثر برنامه‌های توسعه رهبری ناکارآمد هستند، به این نتیجه خواهیم رسید که منابع عظیمی به هدر می‌رود. لزومی ندارد اوضاع تا این حد بد باشد.

اصالت/ارزش: ادامه دادن به روندهای گذشته برای پرورش رهبرانی که به کار امروز و فردا بیایند کافی نیست. وقت آن است که ابزارهای توسعه رهبری را تغییر دهیم.

کلمات کلیدی: مدیریت منابع انسانی، مدیریت استعداد، یادگیری و توسعه، سرمایه انسانی، توسعه رهبری، عصب‌شناسی،

نوع مقاله: دیدگاه

تخمین زده می‌شود که شرکت‌های ایالات متحده سالانه ۱۳ میلیارد دلار صرف توسعه رهبری می‌کنند (ونتورث و لوو، ۲۰۱۳) حال اگر توجه داشته باشیم که پژوهش‌های زیادی نشان می‌دهند که اکثر برنامه‌های توسعه رهبری ناکارآمد هستند، به این نتیجه خواهیم رسید که منابع عظیمی به هدر می‌رود:

  • در سال ۲۰۱۵، گروه براندونهال پژوهشی انجام داد و متوجه شد ۸۱ درصد از سازمان‌ها اعتقاد دارند در پرورش رهبرانشان خیلی موثر نبوده‌اند، و فقط ۱۸ درصد گفتند که رهبرانشان در برآوردن اهداف کلیدی کسب و کار کارایی زیادی دارند (لوو، ۲۰۱۵).
  • در تحلیلی که دانشکده کسب و کار اشریج در بریتانیا انجام داد، فقط ۷ درصد از رهبران ارشد گفتند سازمان‌هایشان به طور موثر اقدام به پرورش رهبران جهانی می‌کنند (گیتشام، ۲۰۰۹).
  • موسسه شورای رهبری شرکت‌ها در پژوهشی بر روی ۱۵۰۰ مدیر از ۵۳ سازمان مختلف جهان دریافت ۷۶ درصد از مدیران معتقد بودند کارکردهای آموزشی و پرورشی سازمان‌هایشان نقشی در کمک‌رسانی به آنها جهت تحقق اهداف کسب و کار ندارند (میچل و همکاران، ۲۰۰۷).
  • مک‌کنزی در سال ۲۰۱۷ ضمن پژوهشی دریافت از میان ۵۰۰ مدیر اجرایی شرکت‌های جهانی، فقط ۱۱ درصد از ایشان احساس می‌کردند تلاش‌هایی که صرف توسعه رهبری می‌کنند به نتایج مطلوب رسیده است (فسر و همکاران، ۲۰۱۷).
  • در سال ۲۰۱۷، هیئت کنفرانس در پژوهشِ چالش مدیران عامل مشاهده کرد فقط ۴۱ درصد از مدیران عامل شرکت‌های جهانی احساس می‌کردند تلاش‌هایی که صرف توسعه رهبری می‌کنند باکیفیت یا بسیار باکیفیت هستند (میچل و همکاران، ۲۰۰۷).

تغییر ابزارهای توسعه رهبری

لزومی ندارد اوضاع تا این حد بد باشد. اگر برنامه‌های توسعه رهبری به درستی طراحی و اجرا شوند اثربخش خواهند بود. ما نویسندگان این مقاله مدت‌هاست در این زمینه فعال بوده و مشاهده کرده‌ایم که تغییرات تدریجی در یادگیری و توسعه سودمند افتاده‌اند. اکنون معتقدیم فرصت تغییرات عظیم وجود دارد، به ویژه در زمینه توانایی پرورش رهبران لازم برای محیط کسب و کار منحصر به فردی که امروزه شاهدش هستیم.

توسعه عامدانه با چارچوب‌بندی توسعه‌ای که خروجی‌ها را به وضوح به تلاش مرتبط می‌کند آغاز می‌شود، یعنی آن توسعه که «چرا این مهم است؟» را به «چگونه به این دست یافتیم؟» ربط می‌دهد.

به علاوه، از نظر زمان‌بندی نیز اوضاع بر وفق مراد است. ایالات متحده آمریکا و اروپا از جمله مناطقی هستند که با «سونامی نقره‌ای» رهبران سالخورده آماده به بازنشستگی روبرو شده‌اند، و حجم استعدادهایی که هم‌اکنون برای جایگزین کردن ایشان در دسترس می‌باشد کوچکتر از این سونامی است. وقت آن است یک پارادایم کاملاً جدید پا به عرصه بگذارد و رهبران لازم برای دنیای کسب و کار امروزی را که با تغییرات بالا، بدون قطعیت، پیچیده و مبهم است پرورش دهد. ما این پارادایم جدید را توسعه عامدانه نامگذاری می‌کنیم. این پارادایم بر مفاهیم مبتنی بر شواهد زیر بنا شده است.

اثرگذاری برنامه‌ریزی‌شده و هدفمند برای توسعه رهبری داشته باشید

توسعه عامدانه با چارچوب‌بندی توسعه‌ای که خروجی‌ها را به وضوح به تلاش مرتبط می‌کند آغاز می‌شود، یعنی آن توسعه که «چرا این مهم است؟» را به «چگونه به این دست یافتیم؟» ربط می‌دهد. این چارچوب‌بندی فضا را آماده و به مغز ما کمک می‌کند تا برای چیزی جدید مهیا باشیم و به آن توجه کنیم. تثبیت اثرگذاری برنامه‌ریزی‌شده و هدفمند منجر به شکل‌گیری «قصد اجرا» می‌شود. چندین پژوهش نشان داده‌اند تثبیت قصد اجرا، شانس این را که فرد رفتارش را تغییر دهد بهبود می‌دهد (گولویتزر، ۱۹۹۹).

ما یادگیرندگان بزرگسال نیازمندیم که ارزش حاصل از زمان و انرژی صرف‌شده برای توسعه یک مهارت جدید را مشاهده کنیم، به بیان دیگر باید جواب سوال «به چه دردم می‌خورد» را بدانیم و دریابیم آن مهارت چه ربطی به ما دارد. پیشرفت‌ها در عصب‌شناسی نشان داده‌اند که تهدیدها و پاداش‌ها در شکل‌دهی به رفتار انسان اهمیت وافر دارند (راک و رینگلب، ۲۰۱۳). اگر سیستم ارزشگذاری درونی یک شخص به این نتیجه برسد که فلان ایده یا رفتار ارزش شخصی دارد، مغز آن شخص به آن روی خوش نشان خواهد داد.

وجود اثرگذاری برنامه‌ریزی‌شده و هدفمند مغز ما را آماده می‌کند تا برای یادگیری چیزهای جدید آماده باشد. دستگاه فعال‌کننده مشبک (RAC) یکی از قدیمی‌ترین بخش‌های مغز انسان است و در بعضی کارکردهای ابتدائی همچون کنترل حرکتی، احساس درد، خواب و عادت (بی‌توجهی به سیگنال‌های تکراری و بی‌معنا) نقش اساسی دارد. به علاوه، RAC تعیین می‌کند که کدام سیگنال حسی به مخ برسد، یعنی به سطح آگاهی برسد و بیشتر پردازش گردد. مثلاً، اخیراً دخترم به من گفت که به تازگی اضافه کردن «درسته؟» به انتهای اظهارات رواج بیشتری پیدا کرده است (برای نمونه، «استیلرز تیم بزرگیه، درسته؟»)، و گفت که این مسئله برای او آزاردهنده است. تا قبل از این گفتگو به این نکته توجه نکرده بودم (در آگاهی‌ام نبود)، اما اکنون توجهم به آن جلب شده است. روز بعد از آن مکالمه با دخترم، در یک کارگاه شرکت کردم و متوجه شدم سخنرانان کارگاه لابلای صحبت‌هایشان تقریباً صد بار «درسته؟» را تکرار کردند. حالا من اذیت می‌شدم! تنها دلیلی که باعث شد متوجه این موضوع بشوم این بود که سخنان دخترم RAC مرا فعال کرد و من اکنون به این سیگنال توجه می‌کنم.

داشتن اثرگذاری برنامه‌ریزی‌شده و هدفمند شبیه به برنامه‌ریزی سناریویی است. درست است که اگر در مواجهه با یک چالش سناریوهای مختلف را لحاظ و تحلیل کنیم باز قادر نخواهیم بود آینده را به طور حتم پیش‌بینی کنیم، اما این کار تفکر انتقادی ما را برمی‌انگیزد (چرمک و سوانسون، ۲۰۰۸).

بر تعداد کمی از شایستگی‌های کلیدی در توسعه رهبری تمرکز کنید

در اثری با عنوان «چرا برنامه‌های توسعه رهبری شکست می‌خورند» (گوردیجان و همکاران، ۲۰۱۴) که شرکت مک‌کنزی اند کامپانیدر سال ۲۰۱۴ منتشر کرد این مطلب به بهترین نحو ممکن بیان شده است:

بر تعداد کمی از شایستگی‌های کلیدی در توسعه رهبری تمرکز کنید

تمرکز بر محیط ناگزیر بدین معنی است که رهبران باید به تعداد معدودی شایستگی (دو یا سه مورد) مجهز باشند تا عملکردشان تفاوت معناداری پیدا کند. اما آنچه اغلب مشاهده می‌شود فهرست طولانی استانداردهای رهبری، شبکه پیچیده ده‌ها شایستگی، و بیانیه‌های ارزش‌های شرکت‌هاست. هر یک از اینها معمولاً به طریقی خلاصه می‌شوند که ظاهراً به سادگی قابل به یادسپاری باشند (مثلاً سه R)، و هر یک از آنها به خودی خود معنادار هستند. اما در عمل آنچه به چشم مدیران و کارمندان می‌آید «آش شله قلم‌کار» توصیه‌های مختلف است. مشاهده کرده‌ایم هرگاه شرکتی شاخ و برگ‌های اضافی را قطع می‌کند و فقط تعداد معدودی توانمندی‌های ضروری برای رهبری موفقیت‌آمیز در کسب و کار را حفظ می‌کند – مثلاً تصمیم‌گیری باکیفیت یا مهارت‌های کوچینگ توانمندتر– به خروجی‌های بسیار بهتری دست می‌یابد.

ما نیز موافقیم. هر چه تعداد شایستگی‌های ذکر شده در برنامه توسعه عامدانه کمتر باشد، احتمال اینکه یادگیرنده پیشرفت کند و به واسطه مهارت‌های جدیدش اثرگذار باشد بیشتر خواهد بود.

در توسعه عامدانه، مهارت‌های لازم برای بهبود عملکرد یادگیرنده یا افزایش پتانسیل او برای موفقیت در آینده به وضوح شناسایی می‌شود. در بحث از این مرحله از فرایند میل داریم از مانترای «تا آن را نبینی آن نشوی» استفاده کنیم. «آن» باید فقط چند تم اساسی و ساده باشد که یادگیرنده به زبان خودش آن را توصیف کند، و نباید فهرست طولانی و خسته‌کننده مهارت‌ها باشد. شخصی‌سازی رشد به ای شیوه کلید بهینه‌سازی یادگیری و یادسپاری است (جنسن، ۲۰۰۵).

تعبیه کنید، وصله‌کاری نکنید

در گفتگوها راجع به توسعه رهبری، اغلب با این پرسش شروع می‌کنیم: «در گذشته چه اتفاقی برای شما افتاده است که امروز بر رهبری شما اثر می‌گذارد؟» صدها بار این سوال را مطرح کرده‌ایم و پاسخ همیشه یک چیز بوده است. رهبران می‌گویند مهارت‌های معنادار را به واسطه تجربه‌های چالش‌برانگیز کسب کرده‌اند. در کنار این مورد، باید به افرادی که حمایت کردند، بازخورد دادند، راهنمایی کردند، و همچنین مطالعات، تمرینات و تحقیقات بهنگام اشاره کرد.

برای اینکه توسعه عامدانه باشد باید در کارهای روزانه رهبر تعبیه گردد، و به عنوان چیز اضافه‌ای که می‌بایست در برنامه شلوغش جایی برای آن یافت قلمداد نشود.
برای توسعه یک مهارت کلیدی جدید در حیطه رهبری به تمرکز و توجه نیاز است، و ما این روند را فراز و نشیب توسعه نامگذاری می‌کنیم. توسعه اثربخش هرگز به صورت «یک بار و برای همیشه» رخ نمی‌دهد.

این الگویی که هم‌اکنون درباره تجربه، مردم و مطالعات مشاهده کردیم در پژوهشی که در مرکز رهبری خلاق و سایر مطالعات جهانی صورت گرفت تکرار شده است (مک‌کال و همکاران، ۱۹۹۸؛مک‌کال و هولنباخ، ۲۰۰۲). پژوهش مذکور نشان داد که توسعه موثر سه مولفه دارد که از نسبت ۷۰-۲۰-۱۰ پیروی می‌کنند: تجربه کردن نقش‌ها یا وظائف چالش‌برانگیز (۷۰ درصد)، نقش دیگران در راستای حمایت از رشد، کوچینگ، منتورینگ، یا الگو بودن (۲۰ درصد) و مطالعه و تمرین مستقل (۱۰ درصد).

برای اینکه توسعه عامدانه باشد باید در کارهای روزانه رهبر تعبیه گردد، و به عنوان چیز اضافه‌ای که می‌بایست در برنامه شلوغش جایی برای آن یافت قلمداد نشود. تنها نکته‌ای که باید لحاظ گردد این است که شغل فعلی به اندازه کافی چالش‌برانگیز نباشد. در این مورد، باید نقش رهبر تغییر کند، شغل بازبینی شود یا وظائف چالش‌برانگیز دیگری نیز اضافه گردند.

اگر مغز ما با چالش کافی مواجه نشود به حالت خودکار تغییر وضعیت خواهد داد و از رفتارهایی استفاده خواهد کرد که مدت‌هاست در حافظه درازمدت ذخیره شده‌اند. مغز انسان یک ماشین تشخیص الگوست که قطعیت را دوست می‌دارد. فقط زمانی که مغز الگوهایی کاملاً متفاوت را مشاهده کند از حالت استاندارد پردازش که در حافظه درازمدت ذخیره شده خارج می‌شود و کورتکس پیش‌پیشانیِ حافظه کوتاه‌مدتِ انرژی‌بر را به فعالیت وامی‌دارد. انرژی و توجه متمرکز باعث می‌شود ارتباطات نورونی جدیدی برای حافظه درازمدت شکل بگیرند. این ارتباطات یا عادات یا رفتارهای جدید به سهولت در هنگام نیاز، و گاهی به طور ناخودآگاه، قابل فراخوانی خواهند بود.

بدانید که چندین راه برای توسعه رهبری وجود دارد

بدانید که چندین راه برای توسعه رهبری وجود دارد

وقتی بازخورد دریافت می‌شود، طبیعی است که نخست به نقاط ضعف توجه کنیم، زیرا به قول ریچارد در کتاب مزیت تاب‌آوری، ما دچار «سوگیری منفی» هستیم (سیترین و ویس، ۲۰۱۶). تقویت مهارت ضعیف مزایای خودش را دارد.

در عین حال، ممکن است سایر مسیرهای توسعه سودمندتر یا اثربخش‌تر باشند. مثلاً، یکی از نتایج جالبی که در مطالعه مرکز رهبری خلاق بدست آمد این بود که آنچه باعث شکست رهبران می‌شود فقدان آشکار مهارت نیست، بلکه استفاده بیش از حد از یکی از نقاط قوتشان از اوایل فعالیت شغلی‌شان است. در این حالت، کاهش وابستگی به نقطه قوت می‌تواند اثربخش‌ترین و بهترین استراتژی توسعه باشد.

برای اینکه یک برنامه توسعه عادمانه اثربخش تهیه کنیم، باید به موارد زیر توجه داشته باشیم:

  • اهمیت مهارت
  • نوع و دسترس‌پذیری تجربه‌های لازم برای ایجاد آن مهارت (بخش ۷۰ درصدی از مدل ۷۰ – ۲۰ – ۱۰).
  • توانایی یادگیرنده در تصور مهارت جدید و مزایای آن
  • دشواری و موانع توسعه شایستگی مد نظر

در کتاب راه‌های پیشرفت (ایچینگر و همکاران، ۲۰۱۱) مسیرهای مختلف توسعه به خوبی تشریح شده‌اند

ریتم توسعه را مشخص کنید

برای توسعه یک مهارت کلیدی جدید در حیطه رهبری به تمرکز و توجه نیاز است، و ما این روند را ریتم توسعه نامگذاری می‌کنیم. توسعه اثربخش هرگز به صورت «یک بار و برای همیشه» رخ نمی‌دهد. به همین دلیل، برای ایجاد مهارت‌های رهبری مدل آموزش مبتنی بر رویداد راه به جایی نمی‌برد. توسعه عامدانه دقیقاً کاری را که باید می‌کند – زیرا عامدانه است. باید به مهارت جدید و موقعیت‌هایی که قرار است در آنها بکار برده شود فکر کنید، و باید مرتباً به این فکر کنید که می‌خواهید چه کاری را بیشتر انجام دهید، چه کاری را به طرز متفاوتی انجام دهید یا چه کاری را بهتر انجام دهید. ما از مدیرانی که نزد ما دوره می‌بینند می‌خواهیم تلاش‌ها جهت توسعه عامدانه را دست کم به طور هفتگی ردیابی و گزارش کنند – چه رفتارهای جدیدی را آزمایش کردند، کدام‌ها جواب داد و کدام‌ها جواب نداد، تاثیر تلاش چه بود و شخص چه چیزهایی آموخت که در آینده و در موقعیت‌های مشابه به کار خواهد گرفت. این تامل مداوم به ما کمک می‌کند رفتار جدیداً آموخته شده را در خود تثبیت کنیم.

یک محیط غنی از بازخورد ایجاد کنید

یک محیط غنی از بازخورد در توسعه رهبری ایجاد کنید

اصل عملیاتی اساسی و مهم مغز انسان بیشینه‌ کردن پاداش و کمینه کردن خطرات یا تهدیدات است. اما مغز ما بیشتر گرایش به شناسایی تهدیدات دارد، یعنی در موقعیت‌های اجتماعی راحت‌تر می‌توان مغز را ترساند و او را به دوری‌ گزیدن تشویق کرد تا اینکه عواطف مثبت در آن ایجاد نمود. (این نیز مصداق سوگیری منفی است!) در نتیجه، حتی ایده بازخورد گرفتن نیز اغلب همچون تهدیدی که باید از آن اجتناب کرد تلقی می‌شود (راک و رینگلب، ۲۰۱۳). کافی است تصور کنید که رئیس‌تان شما را به دفتر فرامی‌خواند و می‌گوید: «می‌خواهم بابت کارت بازخورد بدهم»، واکنشتان چه خواهد بود؟!

پس چالش پنهان در ایجاد محیط غنی از بازخورد این است که واکنشِ اجتناب از تهدید را کاهش دهیم. مشخص شده است بهترین راه حل برگزاری گفتگوهای دوطرفه و پیوسته میان مدیران و کارمندان و تشویق یادگیرندگان به تقاضای دریافت بازخورد (به جای تحمیل بازخورد) است. پژوهش دلویت نشان می‌دهد ۹۰ درصد از شرکت‌هایی که فرایندهای بازخورد مداوم از مدیران را بکار گرفته‌اند شاهد افزایش تعهد کارکندان بوده‌اند (اسلوان و همکاران، ۲۰۱۷).

بازخورد عینی، هدفمند و درخواست شده نقش مهمی در توسعه عامدانه دارد. باید ارائه و دریافت بازخورد به نحوی باشد که احتمال اینکه اطلاعات دریافتی پاداش‌بخش و مفید تلقی شوند افزایش یابد. حتی بازخورد منفی را می‌توان پاداش تلقی کرد، به شرطی که در بافتار برنامه توسعه عامدانه ارائه شود و مزایایش برای یادگیرنده کاملاً مشخص باشد.

کاری کنید توسعه رهبری «چسبناک» گردد

تحقیقاتی که خلاصه‌شان در هندبوک نورولیدرشیب (هندبوک رهبری عصب‌شناختی) آمده است نشان می‌دهند تصور کردن یک رفتار می‌تواند معادل اجرای واقعی آن رفتار باشد (دیکسون و همکاران، ۲۰۱۳). تخیل همان قسمت‌هایی از مغز را فعال می‌کند که موقع اجرای واقعی رفتار فعال می‌شوند. تمرین ذهنی رفتار می‌تواند تبدیل به حافظه تعبیه‌شده گردد و بعداً فرا خوانده شو

د – به قول دیوید راک از موسسه نورولیدرشیب، باعث می‌شود توسعه «چسبناک» گردد. شبیه به این وضعیت را در ورزش داشته‌ایم. روانشناسان ورزشی مشاهده کرده‌اند که اگر ورزشکار پیش از مسابقه به طور ذهنی ضربه بی‌عیب و نقص در بازی گلف یا بهترین حرکت برای پرش از ارتفاع را تصور کند فایده‌اش را در اجرا خواهد دید. به علاوه، تمرین باعث می‌وشد شانس اینکه دست به اقدام زده شود و مهارت تازه‌ای یاد گرفته شود افزایش یابد.

برای مثال، به فرایند ذهنی لازم برای ایجاد مهارت تازه جهت رانندگی در سمت مخالف جاده فکر کنید. اگر تا کنون مجبور شده باشید در کشوری رانندگی کنید که مردمش در سمت «غلط» جاده رانندگی می‌کنند این قضیه را تجربه کرده‌اید. این کار تمرکز و توجه زیادی می‌برد. باید پیش خود فکر کنید: «دارم به میدان نزدیک می‌شوم، باید بر عکس دور میدان بچرخم؟ نکند شاخ به شاخ بشوم؟» یا «رسیدم سر تقاطع، برای اینکه به چپ بپیچم باید از خطی که به من نزدیک‌تر است وارد شوم و نه از خط دورتر که اشتباه است.» این کار تا زمانی که عادت‌های جدیدی در شما ایجاد شوند به لحاظ ذهنی خسته‌کننده و پراسترس خواهد بود. از دید علم عصب‌شناسی، در این وضعیت دارید از حافظه کوتاه‌مدت‌تان استفاده می‌کند تا ارتباطات جدیدی در حافظه درازمدت شکل دهید؛ حافظه کوتاه‌مدت انرژی‌بر و ظرفیتش محدود است ولی حافظه درازمدت در زمان نیاز به سادگی قابل فراخوانی خواهد بود. به عنوان یکی از مولفه‌های ایجاد نقشه توسعه عامدانه، از یادگیرندگان می‌خواهیم برای خودشان «مانترا»ها یا «قواعد سرانگشتی» تهیه کنند. منظور عبارت‌های کوتاه به فرم زیر است: «اگر در این موقعیت قرار گرفتم فلان کار را خواهم کرد تا به فلان و بهمان نتیجه برسم» – درست مانند نقشه‌های ذهنی که برای رانندگی در سمت درست مسیر استفاده می‌کنید. ما از یادگیرندگان می‌خواهیم مرتباً به مانتراهایشان رجوع کنند تا توجه و تمرکز کافی برای ایجاد مجموعه رفتارهای جدید در حافظه بلندمدتشان را داشته باشند.

مثلاً، یک مدیر اجرایی مشتری ما بود که از نظر برخی آدمی بود که نمی‌شد نزدیکش شد و آشنایی با او سخت بود، در نتیجه بقیه از تعامل با او پرهیز می‌کردند. یکی از مانتراهای او این بود: «هرگاه کارمندی را برای بار اول ببینم یا یکی از آشنایانم را مشاهده کنم لبخند می‌زنم، سلام می‌کنم و حالش را می‌پرسم تا دیگران مرا خوش‌رفتار قلمداد کنند.»

این مانترا خیلی ساده است، اما برای او بسیار موثر افتاد؛ تعامل دیگران با او بسیار بیش از قبل شد.

استراتژی توسعه رهبری را با استعداد انطباق دهید

تجربه ما نشان داده است که لزوماً همه کارمندان از یک نوع استراتژی توسعه خاص که مبتنی بر عملکرد فعلی، پتانسیل و بلندپروازی باشد سود نمی‌برند. به علاوه، هیچ سازمانی برای توسعه استعداد به منابع نامحدود دسترسی ندارد و باید دانست که کدام استراتژی‌های توسعه از جهت سرمایه و وقتی که صرفشان می‌شود عایدی بهتری خواهند داشت.

مثلاً، قرار دادن کارکنان دارای عملکرد یا پتانسیل بالا در نقش‌های حیاتی و چالش‌برانگیز هم برای شرکت (از جهت بهره‌وری و رشد) و هم خود رهبر (از جهت تعهد و پاداش) سودمند است. در عین حال، بکارگیری همین استراتژی توسعه برای کارکنانی که می‌خواهند در شایستگی‌های اساسی شرکت متخصص فنی شوند فاجعه‌بار خواهد بود. کارمند «حرفه‌ای» تعهد خود را از دست خواهد داد و شرکت از دانش منحصر به فرد وی محروم خواهد شد. برای کارمندان حرفه‌ای باید نوعی از استراتژی توسعه را به کار برد که به متخصص این امکان را بدهد که بر حفظ تخصصش متمرکز بماند و به علاوه به بکارگیری دانشش برای مزیت رقابتی و انتقال آن دانش به سایر افراد توانمند که پتانسیل حرفه‌اش شدن دارند بیاندیشد.

هرگز به تنهایی اقدام به یادگیری نکنید

رهبران یکی از خرده‌فروشی‌های بزرگ که مشتری ما بودند می‌خواستند بدانند چطور می‌توان ۹ مولفه فرهنگی‌شان را رشد داد. ما از ایشان خواستیم به ۹ گروه تقسیم شوند و در هر گروه افرادی باشند که یک مولفه را چالش‌برانگیز تلقی می‌کنند. از هر تیم دو کار خواستیم:

۱. درباره فاکتور فرهنگی تحقیق و توصیه‌های استراتژیک برای بهره‌بردای از آن فاکتور جهت ارتقای رشد ارائه کنید.

۲. از این پروژه استفاده کنید و مهارت‌های جدید کسب کنید تا رهبران بهتری شوید.

پس از آنکه تیم‌ها نتایجشان را به تیم اجرایی شرکت گزارش کردند، مدیر عامل گفت توصیه‌ها عالی هستند – اما افزایش توانمندی رهبران مزیت مهمتر این پروژه بود. اعضای گروه‌ها نیز گزارش مثبتی داشتند و به ویژه تاکید کردند که از همکاری با سایر اعضا بهره بسیار برده‌اند.

انسان‌ها موجوداتی به شدت اجتماعی هستند. ما در شناسایی مزایای شبکه‌های اجتماعی درون‌سازمانی هنوز در ابتدای راه هستیم. یکی از این مزایا که کوپورت اگزکیوتیو بورد کامپانی (۲۰۱۳) گزارش کرده این است که افراد نه تنها کار خود را بهتر انجام می‌دهند، بلکه به موفقیت دیگران که به عملکرد کلی سازمان مرتبط است نیز یاری می‌کنند.

ما برای بهره‌برداری از این سوگیری اجتماعی و شبکه‌های اجتماعی از گروه‌های توسعه به عنوان یکی از مولفه‌های همیشگی توسعه عامدانه استفاده می‌کنیم. گروه‌ها محیطی امن برای ایجاد مهارت‌های جدید فراهم می‌کنند و به ویژه منجر به ارتقای بخش ۲۰ درصدی از مدل توسعه «۷۰ – ۲۰ – ۱۰» می‌شوند. این گروه‌ها می‌توانند فقط بر توسعه متمرکز باشند. در عین حال، فرصت یادگیری در حالی فو‌ق‌العاده افزایش خواهد یافت که چالش‌های معناداری  بخش ۷۰ درصدی با بخش ۲۰ درصدی یادگیری را تلفیق کند که فاکتور «تعبیه کنید، وصله‌کاری نکنید» نیز لحاظ می‌گردد.

جمع بندی

شاه وولینگ، از پادشاهی ژائو، در سال ۳۰۷ پیش از میلاد گفته است: «استعداد دنبال کردن راه‌های دیروز برای بهبود دنیای امروز کافی نیست.» بر این اساس، آنچه امروز و فردا به آن نیاز داریم همین رویکرد استاندارد برای پرورش رهبران است. وقت آن است که ابزارهای توسعه رهبری را تغییر دهیم.

Strategic HR Review
Retooling leadership development
Michael A. Couch, Richard Citrin,
Article information:
To cite this document:
Michael A. Couch, Richard Citrin, (2018) “Retooling leadership development”, Strategic HR Review, https://doi.org/10.1108/
SHR-07-2018-0061
Permanent link to this document:
https://doi.org/10.1108/SHR-07-2018-0061