Article 2-01-01

راهنمایی برای مدیریت کارکنان دورکار

در پاسخ به عدم قطعیت پیش آمده توسط Covid-19 (ویروس کرونا)، بسیاری از شرکت‌ها و دانشگاه‌ها از کارکنان خود خواسته‌اند که دورکاری کنند. در حالی که هم اکنون، یک چهارم نیروی کار ایالات متحده حداقل قسمتی از زمان را از خانه کار می‌کنند، خط‌مشی‌های جدید تعداد بسیاری از کارکنان و مدیرانشان را مجبور به کار خارج از محیط کار و به دور از هم برای اولین بار کرده است.
اگر چه همیشه خط‌مشی‌های واضح دورکاری و آموزش‌های از قبل تهیه شده، ترجیح داده می‌شود اما در بحران یا شرایط به سرعت در حال تغییر این میزان از آمادگی ممکن نیست. خوشبختانه گام‌های مشخصی بر اساس تحقیقات وجود دارند که مدیران می‎توانند بدون تلاش زیادی برای بهبود دلبستگی و بهره‌وری کارکنان دورکار حتی وقتی زمان زیادی برای آماده‌سازی ندارند، پیش گیرند.

چالش‌های معمول دورکاری

برای شروع، مدیران باید از عواملی که می‌توانند دورکاری را سخت کنند، درک داشته باشند. در غیر این صورت ممکن است کارکنان با عملکرد بالا افت عملکرد کاری و دلبستگی را هنگامی که شروع به دورکاری کرده‌اند به خصوص در غیاب آماده‌سازی و آموزش، تجربه کنند. چالش‌های حاصل از دورکاری شامل:

عدم نظارت رو در رو: هم مدیران و هم کارکنان آنها غالبا نگرانی‌هایشان را درباره عدم تعاملات رو در رو ابراز می‌کنند. سرپرستان نگران هستند که کارکنان به اندازه سخت یا اثربخش کار نکنند (هر چند که تحقیقات حداقل برای بعضی کارها خلاف این موضوع را نشان می‌دهد). از طرف دیگر بسیاری از کارکنان با کاهش دسترسی به حمایت و ارتباط مدیریتی دست و پنجه نرم می‌کنند. در برخی از موارد، کارکنان حس می‌کنند که مدیران درک نسبت به نیازهایشان را از دست داده‌اند و در نتیجه حمایتگر و مفید برای انجام کار نیستند.
عدم دسترسی به اطلاعات: کارکنانی که به تازگی دورکاری می‌کنند غالبا از افزایش زمان و تلاش برای دستیابی به اطلاعات همکارانشان متعجب می‌شوند. حتی پیدا کردن جواب برای سوالاتی که به نظر ساده می‌آیند، می‌تواند برای کارکن مستقر در خانه، حس یک مانع را تداعی کند.
این پدیده فراتر از وظایف کاری به چالش‌های درون فردی گسترش می‌یابد که می‌تواند بین همکاران دورکار پدیدار گردد. تحقیقی دریافته است که عدم وجود دانش مشترک در میان کارکنان دورکار، تمایل همکاران را برای پیش‌داوری نکردن و مثبت نگریستن به یکدیگر کاهش می‌دهد. به طور مثال، اگر بدانید همکارتان روز سختی را می‌گذراند و از او ایمیلی با لحنی تند دریافت کنید، آن را امری طبیعی حاصل از اضطرابشان تلقی خواهید کرد. در مقابل، اگر همان ایمیل را از همکار دورکارتان که هیچ آگاهی نسبت به شرایط کنونی او ندارید دریافت کنید، احتمال بیشتری وجود دارد که آن را توهین‌آمیز بدانید یا حداقل دیدگاهی منفی نسبت به حرفه‌ای بودن همکارتان پیدا کنید.
کناره‌گیری (ایزوله سازی) اجتماعی: تنهایی یکی از رایج‌ترین شکایات کارمندانی است که به دلیل دورکاری تعاملات غیررسمی اجتماعی خود را در فضای شرکت از دست داده‌اند. تصور می‌شود که برون‌گرایان بیشتر از ایزوله شدن در کوتاه مدت رنج خواهند برد، خصوصا اگر فرصت ایجاد ارتباط با افرادی در محیط دورکاریشان را نیابند؛ اما ایزوله شدن هر کارمندی در طولانی مدت کمتر حس تعلق خواهد کرد و حتی می‌تواند منجر به تمایل بیشتر برای ترک سازمان گردد.
عوامل حواس پرتی در خانه: غالبا ما عکس‌هایی از دورکاری می‌بینیم که والدی کودکی را نگه داشته است و در حال تایپ کردن در لپ‌تاپ است، یا معمولا روی مبل راحتی یا زمین نشیمن نشسته است. به واقع این نشان‌دهنده بسیار نامناسبی از کار مجازی موثر است. معمولا ما کارمندان را قبل از آن که به آنها اجازه دورکاری بدهیم، تشویق می‌کنیم که از داشتن محیط مشخص کاری و برنامه مراقبت از کودک مناسب اطمینان داشته باشند. با این حال، در شرایط انتقال سریع به کار مجازی، احتمال بیشتری وجود دارد که کارمندان در محیط کاری نامناسبی قرار بگیرند و در موارد تعطیلی مدارس و مهدکودک‌ها مسئولیت‌های غیرمنتظره مواجه شوند. حتی در شرایط عادی هم نیازهای خانه و خانواده می‌تواند به دورکاری آسیب بزند؛ مدیران باید انتظار حواس پرتی‌هایی بزرگتر در این دوره انتقال کار به خانه برنامه‌ریزی نشده را داشته باشند.

چگونه مدیران می‌توانند کارکنان دورکار را حمایت کنند؟

به همان اندازه که دورکاری می‌تواند چالش برانگیز باشد، راه‌های سریع و ارزانی وجود دارد که مدیران می‌توانند از آن‌ها برای آسان کردن این انتقال استفاده کنند. راهکارهایی که می‌توان امروز استفاده کرد شامل:
ایجاد نظارت‌های (چک کردن) روزانه ساختار یافته: بسیاری از مدیران دورکار موفق تماس روزانه با کارکنان دورکار برقرار می‌کنند. اگر کارکنان شما مستقل از یکدیگر کار می‌کنند، این تماس میتواند به صورت یک سری از تماسهای نفر به نفر باشد و اگر کارشان شدیدا بر پایه همکاری است، می‌تواند به صورت تماس گروهی باشد. نکته مهم این است که تماس‌ها می‌بایست مرتب و قابل پیش‌بینی باشند و باید به صورتی باشند که کارکنان بدانند که می‌توانند از شما مشورت بگیرند و نگرانی‌ها و سوالاتشان شنیده می‌شود.
چند گزینه مختلف تکنولوژی‌ ارتباطی فراهم کنید: ایمیل به تنهایی کافی نیست. دورکاران از تکنولوژی‌های قوی‌تری مثل کنفرانس تصویری بهره‌مند می‌شوند که برای شرکت‌کنندگان بسیاری از علائم دیداری را که می‌توانستند رو در رو داشته باشند، فراهم می‌آورد. کنفرانس تصویری به خصوص در گروه‌های کوچک‌تر مزایای بسیاری دارد: علائم دیداری اجازه افزایش دانش مشترک درباره همکاران را می‌دهد و همچنین کمک به کاهش حس ایزوله شده را در میان تیم‌ها می‌کند. به طور خاص تصویر برای مکالمات پیچیده و حساس مفید است و بیشتر از ارتباط صوتی و نوشتاری، احساس شخصی بودن می‌دهد.
شرایطی وجود دارند که همکاری سریع بیشتر از جزییات دیداری اهمیت دارد. برای این مواقع، قابلیت پیام رسانی قابل استفاده روی تلفن همراه را فراهم آورید (مثل Slack ،Zoom ،Microsoft Teams ، غیره) که برای مکالمات ساده‌تر و غیررسمی‌تر و همین‌طور برای ارتباط سریع استفاده گردد.
اگر سازمان شما هنوز این ابزارهای تکنولوژی را آماده ندارد، راه‌های ارزانی به عنوان راه‌حل‌های کوتاه مدت برای در دسترس قرار دادنشان به تیمتان وجود دارد. با واحد IT مشورت کنید تا از امنیت اطلاعات مناسب ابزارها قبل از استفاده کردن از آن‌ها اطمینان پیدا کنید.
ایجاد قوانین تعامل: دورکاری هنگامی که مدیران انتظارات خود را در مورد تعدد، دلیل و زمانبندی ارتباط با تیمشان را مشخص می‌کنند، می‌تواند بسیار کارآمد و رضایت‌بخش باشد. به طور مثال، “ما برای نظارت روزانه از کنفرانس تصویری استفاده می‌کنیم اما برای مسائل اضطراری پیام سریع می‌فرستیم.” همچنین، اگر می‌توانید، بهترین روش و زمان برای تماس با شما را به آنها اطلاع دهید (مثلا، من در ساعات پایانی روز بیشتر در دسترس هستم ولی اگر موضوع اضطراری پیش آمد برایم پیام بفرستید.) نهایتا برای اینکه اطمینان داشته باشید که اعضای تیم اطلاعات مورد نیاز را به اشتراک می‌گذارند، بر ارتباطات بین آنها نظارت داشته باشید (تا جایی که مقتضی است).
ما به مدیران توصیه میکنیم که این قوانین تعامل را در اسرع وقت به طور ایده‌آل در اولین جلسه آنلاین با کارکنان ایجاد کنند. با اینکه بعضی گزینه‌ها درباره انتظارات مشخص ممکن است از بقیه بهتر باشند، مهمترین مورد این است که تمام کارکنان از یک سری انتظارات یکسان برای ارتباط استفاده کنند.
فرصت تعاملات اجتماعی از راه دور فراهم کنید: یکی از ضروری‌ترین گام‌هایی که یک مدیر می‌تواند بردارد این است که روش‌هایی را برای تعاملات اجتماعی کارکنان در دوران دورکاری ایجاد کند (این به معنای داشتن مکالمه غیر رسمی درباره موضوعات غیر کاری است). این موضوع برای تمامی کارکنان دورکار صادق است ولی به طور خاص برای کارکنانی که سریعتر و به طور ناگهانی از کارحضوری در شرکت به کار در خانه انتقال یافته‌اند.
راحت‌ترین راه برای ایجاد بعضی تعاملات اجتماعی پایه این است که کمی از زمان ابتدایی تماس‌های گروهی را به موضوعات غیر کاری اختصاص دهید (مثلا، ما چند دقیقه اول را صرف گپ زدن با هم خواهیم کرد، آخر هفته چطور بود؟”). یک گزینه دیگر شامل مهمانی پیتزا تصویری است (که پیتزا برای تمام اعضای تیم در زمان کنفرانس تصویری ارسال می‌گردد.)، یا مهمانی شرکت تصویری است (که بسته‌هایی از قبل ارسال بشود که بتوان همزمان باز کرد و لذت برد). در حالی که اینطور رویداد‌ها شاید مصنوعی و اجباری به گوش برسند، مدیران با تجربه دورکاری (و خود کارکنان) گزارش داده‌اند که رویدادهای تصویری به آن‌ها در کاهش حس ایزوله بودن و بالا بردن حس تعلق کمک کرده است.
ارائه تشویق و حمایت عاطفی: به ویژه در زمینه تغییر ناگهانی به کار از راه دور ، مهم است که مدیران استرس را تصدیق کنند، به اضطراب و نگرانی های کارکنان گوش دهند و با مشکلات آنها همدلی کنند. اگر یکی از کارکنان که به تازگی دورکار شده است به وضوح دچار مشکل شده است اما استرس و اضطراب خود را بیان نمی‌کند، درباره اینکه چطور هستند سوال کنید. حتی یک سوال عمومی مثل “دورکاری برایت تا اینجا برایت چطور بوده؟” می‌تواند اطلاعاتی را برایتان فراهم آورد که در غیر این صورت نمی‌شنیدید. سوال را که پرسیدید، اطمینان حاصل کنید که به پاسخ با دقت گوش می‌دهید، و به طور خلاصه آن را برای کارمندتان تکرار کنید تا مطمئن باشید که منظورش را درست فهمیده‌اید. اجازه دهید که نگرانی‌ها و اضطراب کارمندتان (نه مال خودتان) تمرکز اصلی مکالمه باشد.
تحقیقات درباره هوش احساسی و سرایت احساسی بیان می‌کنند که کارمندان چشم به مدیرشان برای یافتن سرنخ‌هایی درباره چگونگی عکس‌العمل نشان دادن نسبت به تغییرات ناگهانی یا شرایط بحرانی دارند. اگر مدیری اضطراب و بیچاره‌گی را بیان کند، تاثیرفراگیری در افراد تیم خواهد داشت که دانیل گولمن این تاثیر و سرایت احساسی را “trickle-down” می‌نامد. رهبران مؤثر رویکردی دو جانبه دارند ، هر دو استرس و اضطرابی که ممکن است کارکنان در شرایط دشوار احساس کنند را تأیید می‌کنند، اما همچنین با اطمینان از اعتماد به نفس آنها نسبت به تیم های خود، با استفاده از عباراتی مانند “ما از پس این کار بر می‌آییم” یا “این کار سختی است ، اما می دانم که می توانیم از پس آن برآییم” یا “بیایید در طول این زمان به دنبال راه‌هایی برای استفاده از نقاط قوت خود باشیم.” با این پشتیبانی ، کارکنان با احساس هدف و تمرکز بیشتر به چالش می روند.
ما جمله خودمان را برای تشویق مدیرانی که برای اولین بار با دورکاری مواجه می‌شوند، اضافه کردیم: شما از پس این کار بر می‌آیید. بگذارید که ما هم توصیه‌های شما را برای مدیریت کارکنان دورکار در بخش نظرات بدانیم.

ترجمه شده از
A Guide to Managing Your (Newly) Remote Workers
Published by Harvard Business Review
Authors: Barbara Z. Larson, Susan R. Vroman and Erin E. Makarius (March 18,2020)
https://hbr.org/2020/03/a-guide-to-managing-your-newly-remote-workers